Führungskompetenz in Zeiten des Wandels

Heute agieren Führungskräfte in einer BANI-Welt, wobei BANI für die englische Begriffe Brittle (brüchig), Anxious (ängstlich), Non-linear (nicht-linear) und Incomprehensible (unverständlich) steht. Das Modell stammt vom amerikanischen Autor und Zukunftsforscher Jamais Cascio. Diese Komplexität verlangt von Führungskräften, Veränderungen auf verschiedenen Ebenen zu bewältigen – angefangen von kleineren Changemanagement-Projekten bis hin zur Transformation von gesamten Geschäftsmodellen.

Erschöpfte Führungskräfte

Eine Studie der Universität St. Gallen unterstreicht, dass Führungskräfte mit dieser Situation ge- oder sogar überfordert sind. 55 Prozent der über 1.000 Befragten im DACH-Raum gaben an, wenig Fokus und Energie für ihre Führungsaufgaben aufbringen zu können. Die Autorinnen und Autoren bezeichneten diese als erschöpfte Führungskräfte, die bereits Unterstützung suchen und bei sich selbst Entwicklungsbedarf sehen.

Auf der Flucht

Beim HR-Brunch waren sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einig, dass sich Führungskräfte zum Teil gerne ihrer Rolle entziehen würden. Gerade junge Talente sind häufig nicht mehr bereit, Führungsverantwortung zu übernehmen. Dieser Rollen-Flucht sollen innovative Lösungsansätze entgegenwirken. Bei Netural werden Führungsaufgaben beispielsweise inhaltlich kategorisiert auf mehrere Personen im Team aufgeteilt.

„Generell sollte man Organisationen an den Menschen anpassen und nicht umgekehrt“, ist Irene Bouchal-Gahleitner, Chief People Officer bei Netural, überzeugt.

Zurücktreten statt kündigen

Eine Führungskraft ist auch berechtigt, keine Kraft zu haben, so der Tenor bei der Veranstaltung. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen nach ihrem Rücktritt von der Führungsrolle nicht benachteiligt werden, vor allem weil dieser Schritt einer Kündigung vorzuziehen ist. Unternehmen können so lernen, die Organisation zu verbessern. Außerdem bleibt der bzw. die Beschäftigte dem Betrieb erhalten.

Sicherheitsgefühl schaffen

Ein zentraler Aspekt, um Führungskräfte zu unterstützen, ist das Vermitteln eines Sicherheitsgefühls.

Michaela Bisjak, People Development Manager im Bildungszentrum Lenzing, betonte: „Sicherheit kann auf verschiedenen Ebenen geschaffen werden. Für uns ist die Entwicklung von Kompetenzen zur Reflexion des eigenen Verhaltens wichtig. So können Führungskräfte zu einem authentischen Führungsverhalten gelangen, das ihnen und ihrem Team Sicherheit gibt.“

Andere Unternehmen forcieren den Peer-to-Peer-Austausch zwischen Führungskräften. Im Rahmen einer solchen kollegialen Beratung können herausfordernde Situationen reflektiert und Lösungen entwickelt werden. Der Feuerwehrausstatter Rosenbauer setzt auf gute Strukturen und Erfahrung.

„Wir verfolgen den Ansatz, dass klare Hierarchien Sicherheit schaffen. Auch der Erfahrungsschatz älterer Führungskräfte stellt eine bedeutende Ressource dar, auf die junge Führungskräfte zurückgreifen können“, erklärte Maria Horvath (Expert Talent Management, Rosenbauer International AG).

Anerkennung

Bei der Wertschätzung von Mitarbeiter:innen bauen die Unternehmen auf unterschiedliche Ansätze.

Ralf Waibel, Director Human Resources (BRP Rotax) berichtete beim HR-Brunch: „Wir bieten Feedback sowohl in analoger als auch in digitaler Form an.“

Die Führungskräfte der PÖTTINGER Landtechnik GmbH erhalten ebenfalls regelmäßig Feedback von ihren Teams.

Und auch Co-Founder und CEO von teamecho Markus Koblmüller betonte: „Führungskräfte brauchen Wertschätzung. Und damit meine ich nicht nur in Form von monetären oder materiellen Benefits.“ Anerkennung soll nicht nur von den direkten Vorgesetzten, sondern von der Geschäftsführung gezeigt werden.

Erfolgsaussicht in dynamischen Zeiten

Zusammengefasst verdeutlichte die Diskussion beim HR-Brunch, dass Führungskompetenz in Zeiten des Wandels nicht nur eine Herausforderung, sondern auch eine Chance für innovative Lösungen darstellt. Entscheidend ist, die Führungskräfte zu unterstützen, eine positive Führungskultur zu schaffen und die Bedeutung von Führungsarbeit anzuerkennen.